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文化:转型的无形推动者

2022-07-13 14:34:03 来源:
    以下是许多组织经常发生转型工作并导致脱轨的方式。CEO 和执行团队决定他们想要做出重大改变,无论是提高质量;实施数字化转型;解决环境、社会和治理问题;或任何其他目标。认识到这意味着改变人们的工作方式,高级团队发布了一些自上而下的信息,充斥着模糊的形容词和抽象的名词;公司“将在我们所做的一切事情上保持敏捷”,或许。从理论上讲,这一切听起来都很棒——毕竟,谁能与敏捷争论呢?但几个月后快进,并没有太大变化(除了员工的怀疑态度显着上升)。很多时候,甚至转型本身也停滞不前。为什么?因为员工听到了一系列在他们的日常现实中没有意义的词。
 
    公司面临的变革规模要求它们具有弹性和适应性。让您的员工参与转型之旅从未如此重要。为了成功地做到这一点,你需要文化——让一系列广泛的变革有机地扎根的无形推动者——站在你这边。在我们与跨国公司的合作中,特别是在受监管领域,我们为寻求利用文化作为转型过程一部分的组织确定了三个重要的经验教训。
 
   
由混合图像拍摄 - 皮特萨洛托斯​
 
     第 1 课:将文化与业务联系起来“那又怎样?”

    文化变革不能孤立地实现,也不应该是对运营转型的事后考虑。文化必须植根于业务背景和基本原理——从转型评估到绩效衡量的持续旅程中不可或缺的元素。

    我们最近与一家跨国制药公司合作,该公司正在进行大规模转型以优化业务流程和系统。领导团队知道相关的文化变革至关重要。他们不知道的是,公司当前的文化是否阻碍了他们想要达到的目标。因此,我们进行了文化评估以了解现有的痛点。
 
    这揭示了影响运营的文化问题。例如,团队之间缺乏跨职能协作会延迟临床试验的开始,从而影响产品管道和上市速度。解决方案的一部分是关注这些团队日常互动的方式。我们指导并与团队合作,定义与业务成果和关键绩效指标 (KPI) 相关的个人和集体行为。
 
    连接到业务“那又怎样?” 文化变革必须植根于衡量。将行为指标与以业务为中心的 KPI 联系起来将为您提供及时和可操作的信息。想象一下,您想在六个月内减重 10 磅。你如何跟踪你的进步?您可以每月称一次体重,但如果您发现自己没有达到目标,那么您改变结果的机会就没有了。你是否会达到目标的一个更好的领先指标是你的持续行为。如果你设定了每周去健身房四次的目标,但错过了这个关键的行为指标,你就会提前意识到你没有走上实现目标的轨道。
 
    第 2 课:将变化转化为特定的一线团队行为

    业务成果阐明了文化变革的宏观背景,但员工也需要了解微观方面——他们的日常工作需要改变什么,以及他们如何作为一个团队运作。为了避免让员工超负荷工作,这应该限制在几个关键的目标行为上,这将产生可衡量的结果。
 
    让我们再举一个例子,一家仿制药公司看到其生产线反复出现偏差,导致患者的交货延迟。“人为错误”的笼统被认为是罪魁祸首。解决方案是鼓励从根本上解决问题,但这对领导者和员工在实践中意味着什么?我们专注于两个目标行为:
 
    • 领导者要承诺“积极与团队合作,释放解决问题的能力,并尊重时间”。
 
    • 团队成员要承诺“主动提出重复出现的问题,并提出解决方案,以便基于团队解决问题。”
 
    这些行为通过支持机制得到加强,包括定期领导者现场散步(领导者亲自访问工作场所的日语术语)、解决问题技巧的能力建设,以及对成功的可见奖励和庆祝活动。结果,该站点发现重复制造偏差有所减少。
 
    我们曾与一个业务呈指数级增长的领导团队合作。但是作为一个团队,他们很难做出决定并坚持下去,而且经常在事后重新审视它们。“我们似乎只是在兜圈子,”正如其中一位所说的那样。他们可以做些什么来让自己更加敏捷?我们一起提出了一些关键行为,包括“遵循我错过的会议中的决定”(领导者仍然需要承诺执行没有他们做出的决定)和“为每个新的优先事项选择一些不优先考虑的东西”。既然团队已经就团队行为达成一致,他们正在制定方法来加强他们的承诺。例如,他们同意在未显示行为时停止会议,在需要对行为进行例外处理时明确提出要求以及原因,
 
    第 3 课:制定计划——但期望对其进行调整

    与任何变革努力一样,从一开始就制定计划至关重要。但你也需要预料到计划会改变。适用于一个业务部门或地理市场的措施在另一个业务部门或地理市场可能根本行不通,因此应对您面前的情况而不是您期望看到的情况作出反应。专注于渐进式进展,而不是试图仓促进行重大变革。并始终如一地监控、学习和庆祝结果。

    这一原则在许多公司和致力于影响文化的领导者中都很常见。最近,我们暂停了一家跨国公司的文化工作——这是一项大规模转型计划的一部分——当一个业务部门很明显是重大风险的来源时。我们没有按计划进行,而是退后一步,专注于这项业务,仔细倾听其团队成员的意见,以便我们清楚他们需要什么以及我们可以提供哪些帮助。(在这种情况下,这意味着在做任何其他事情之前先创建一个高绩效的领导团队。)
 
    商界领袖对文化工作的最大误解是,它过于空灵和蓬松,无法产生影响。根据我们的经验,文化是创造可持续转型的关键手段,同时也是广泛沟通、员工敬业度和领导层一致性等基本要素。挑战在于将文化工作与直接影响一线员工行为的实际、与业务相关的变化联系起来。通过应用上面讨论的三个经验教训,公司可以建立一种伙伴关系,文化从业者和商业领袖可以在其中相互学习,并产生持久的影响。

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